Jack【10】

呼應了之前曾經提到過的概念，Jack在自己最不熟悉的金融業裡頭跌了一大跤。

自信跟狂妄只在一線之間，企業的購併是來強化自己原本的事業，
而不是看見哪種事業是當紅炸子雞，就得要一窩蜂的搶入經營。

老巴始終不投資電子資訊行業，這也曾經被華爾街嘲笑譏諷為不知變通的化石，
當20世紀末的網路泡沫化過去之後，是誰仍在美國股市叱咤風雲呢？
而當時那些不可一世的電子、網路族群，現在又剩下多少呢？

常有人說，歷史的教訓是就學不到任何教訓，
(這句話從教歷史的人口中講出來更是莫名其妙 = =)
因為當你看見一群人一窩蜂地準備重蹈覆轍的時候，
你站在線外，孤單一人，遠離群體讓你覺得沒有安全感，
於是你跟著走進去，然後你就會開始安慰自己，我的運氣不會那麼背吧，不會是我吧。

可是，教訓是全面性的，不會有誰得以倖存。

Jack【9】- 第十三章 成為無界限的組織

特別把這章的title標下來，是日後我需要花些時間來理解裡頭全部的概念。

不過這裡頭所有衍生出來的概念，源頭是要印證無謂的無界限 ...
無界限的意涵在於公司內部的每一個成員都可以提供公司一個不得了的策略，
它不該僅限於主管或是在某些決策份子的身上。
更甚者，它應該要延伸至來自公司外部其他非凡的想法。

可是要刺激這個方法，奇異採取了發放股票選擇權的方式，
讓員工都成為公司的一份子，使他們對於公司的成長有一種使命感。

其中讓我非常感興趣的一個概念是，讓公司每個事業單位成為第一或第二的前提，
反而限制公司的發展，讓企業在經營的視界變得狹小。
為了達到這個目標，你可以透過兩種方式：
第一：提升營業額到達預設的目標。
第二：重新定義市佔率的範圍。
所以有人建議Jack，讓所有的事業單位主管重新去定義市場，
而使得目前的營業額在小於10%以下。

當然，這也需要經過適當的取捨，否則很容易在組織的運作之下，
變成剝削員工的藉口。

不過當我們的檢視公司的營運狀況的時候，所有的統計數字都必須要小心驗證，
以市佔率為例，在接受之前，必須要合理地去懷疑企業主是否重新調整過取樣範本，
或者是，當企業主沾沾自喜的時候，也需要去提點他重新思考市場的定義，
讓公司擁有更多成長的空間。

Jack【8】

我的心得愈來愈少了，慘。

人才的發展是一件事關重大的事，
對我而言，員工對工作的熱情跟公司對員工的尊重是相輔相成的，
如果熱情得不到相當程度的回應，那叫做拿自己熱臉去貼人家的冷屁股，
再好的人才，再忠誠的員工，也會有離職的念頭。

發展方向的選擇也是得要深思熟慮的，
一個經理人必須要了解員工的潛力跟好惡，
然後再給予他略為超出他能力範圍之外的任務，
所以經理人要接任務要發包任務必須要清楚組織的定位，
還有部屬的特色及專才，否則只是在浪費時間做一些沒有價值的事情。

如果經理人都無法釐清組織的任務，
你要屬下如何了解你交付的工作及方向呢？

Jack【7】

如果我的印象沒錯的話，在"從A到A+"也有提過類似的概念，
企業購併的對象，不該是自己不熟悉的產業，
最好的狀況就是強化自己最賺錢事業的競爭對手，進而獨佔市場。

很多企業常常一有錢就會想要亂花，
看到什麼公司賺錢，也不管自己懂不懂那類產業，
錢砸了以為就可以賺更多錢。

隔行如隔山，這常常是事業有成的企業家最大的盲點，
太強大的自信卻往往陰溝裡翻船。

戒之，慎之。

Jack【6】

人，才是企業的關鍵。

把適合的人才放在恰當的位置上，
當然也包括把不適合的人才從錯誤的位置上移開。

擺上對的人，它自然會有很不一樣的化學效應，
可是啊，普通的管理人看不出卓越的人才，
也分不清楚職位所需技能的差異。

我是不是應該長篇大論一下？

Jack【5】

「穩定的獲利成長」是企業該追求的首要目標，
為了達成此目標你必須要讓底下的事業單位都成為第一或第二的生意。
因此割捨往往成為企業最難的課題，
你必須要面對排山倒海而來的質疑跟反抗，
只是那些無法提供穩定獲利成長的事業單位終有一天會成為絆腳石，
所以處理掉這些事業所得的利益是用來強化賺錢事業的優勢，
而不是把錢放入自己的口袋，這點是相當重要的。

我想老巴為什麼對威爾許有如此高的評價大概就是由這點而來的，
穩定的獲利成長一句簡單的話，但如果它能夠維持二十年，卻是需要多少的智慧？

這會是我投資的準則，投資穩定獲利成長的企業，
而我自己的事業也是要穩定的獲利成長。

回題，成為第一或第二的生意，這必須要傳達給員工了解，
於是管理人應該要著重在自己的優勢，而不該花時間去做一些門檻不高的事業，
一間公司如此，小至一個部門，也應該是如此。

Jack【4】

最近我常在思考一件事，
這世代的中間份子們強調為企業奉獻終生，
是社會新鮮人應該要立下的目標，這樣才能邁向所謂的成功。

我很不以為然 ~

整理了自己的思路融入Welch的管理哲學之後，
我知道這句話最大的問題在哪了，
他們沒把員工當人，員工最好是機器為自己所用，
不該抱怨工時太長，不該要求提高薪資，也不該任意跳槽。

重點是，員工是人，人能否在組織中反應得當，
在於這個環境能不能提供他所熟悉的安全感。

打個比方，很多人會說，好的組織應該要充滿活力，不要墨守成規，
但對於那些做事一板一眼，必須依照準則行事的人來說，這並不是一個好的組織。
又好比說你把一個做事不太愛遵照規則，可是往往又有驚人之舉的人才，
丟到一個保守嚴謹的環境裡頭，他一定覺得做什麼事都動輒得咎。

所以，一個不適合待在自己領導風格底下的人，
你硬要人家待一輩子，這個要求苦了你也苦了他。
我常覺得找公司也像是在找女朋友一樣，是要緣分，也要合得來，
這樣才得激發出燦爛的火花來。

組織有風格，員工也有個性，這需要相輔相成的，
管理人要求員工有忠誠度，那管理人也需要營造一個適合人長久工作的環境。

Jack【3】

"當有人犯了錯，處罰是最沒有意義的事情；他們需要的是鼓勵和信心的重建"

於我心有戚戚焉 ~
拿過來對照敝公司的Highlight文化，嗯 ~
其實Highlight並不是罪過，重點還是那句話，管理取決於人執行的方式，
端看想Highlight的內容是什麼，
我個人覺得合理的作法是，先找出問題的癥結，現階段改如何彌補，
最重要的是，也是一般人最常忽略的，日後該如何避免及改善。

我們必須記取教訓，從錯誤中學習，進而才有創新的機會。

但現下的Highlight常常是規避責任跟批鬥人員的，
今天在誠品也翻到了一本書，看了幾頁就丟了，很扯，
為什麼大家都可以認同一件事就是主管可以將自己的情緒傾洩在部屬上？
要這樣OK呀，那如果主管犯錯，部屬應該也要可以去叱責主管。

說真的，愈是優秀的人犯了錯，他們自責的程度絕對超乎眾人的想像，
這個地方Welch說的很好，此時再落井下石，很可能會永遠地摧毀其自信。
處罰，極有可能會造成組織為了規避風險而不再大膽嘗試任何的可能性。

"大企業的優勢之一，就是足以承擔具有高度潛力的大型事業。
而懲罰那些有勇氣去追求夢想卻失敗的人，就是消除這項優替最快的方法；
這種做法只會強化組織內部規避風險的文化。"

Jack【2】

差異化管理，簡單五個字，結束掉這章。

他舉的例子很有意思，像是職棒隊裡面的薪資結構一般，
這讓我想到幾個社會主義的實驗，最終失敗，或許這也是原因之一，
不過對社會主義不是很熟，就不多加探討了。

績效好的，擁有較好的調薪幅度，概念簡單明瞭，
執行起來....嗯....困難重重。

誰能像教父裡頭的艾爾帕西諾一樣做到，
生意就是生意呢？

制度的完善程度，還有執行考核的管理階層，
這都會是能否貫徹執行的變因，你懂的，像是愛將。

Jack【1】

前言：
這本書，被巴菲特稱讚為最棒的管理書(忘記是不是這樣講的)，
當然也八成是因為老巴跟老威是好朋友，總是要相互奉承一下，
想要走老巴的路，就嘗試著把老巴推薦的書單看個幾遍，
像不像，三分樣，學人家怎麼思考，對自己還有對評價公司總有幫助。

也好一陣子沒有看書來寫個紀錄，抓個重點，
只是發現隨著時間過去，很多書看過之後，到現在怎麼好像一點印象沒有，
那就來做個筆記吧，留下一點自己的東西。

----

我喜歡他娘親罵他的那句話：
「如果你輸不起，就永遠學不會贏得勝利的方法。
如果你不懂這一點，就根本不應該參加比賽。」

就我最近想看的另一本書，它其實好像也可以這樣講：
「如果你逃避你的黑暗面，那永遠走不到陽光底下。」

天哪，這總讓我想那段輸球就踹椅子、丟罐子的日子，
我永遠都在抱怨對方的小動作和裁判的不公平，卻看不見自己犯錯跟不足的地方。

希望我可以學著和這些人稱負面的結果處之泰然，
從這些過程中汲取寶藏，即使失敗和成功的結果，都有其偶然性。

----

「人生沒有捷徑」
好好留著這句話，在那段難熬的日子裡，大點曾經跟我說過類似的話，
她說我好像任何事都要自己很快地可以了解，很快地可以完成，
即使在治療自己的同時，也病態般地不停挖掘自己的爛肉，再痛都在所不惜。
像蝸牛一樣的慢慢走，沿途會有很多的精采。

----

幫助人建立自信，是領導能力的一大重點。
no comment!!

複雜

這一整個事件，它原本很單純，是人讓它變複雜了，複雜的人。

----

談論部門活動的補助之前，我們何不先來定義部門活動呢？
何謂部門活動？不就是部門裡頭的一群人去吃吃喝喝，去玩，去走走。
在這裡頭沒有人會很嚴苛地去定義它是：
「先有一個提案，然後再去找部門的人參與，經過此等程序者才稱之為部門活動！」
假使你是先有一群人達成共識，然後公告大家，並藉此擴大為部門活動者，
仍不符合部門活動之定義。

這不就很吊詭了？

這個所謂先有的提案，竟然不可以是二、三十個人私底下已經決定的邀約，
原因只是在於這個"私底下"並不包含"某些"長官，於是這個提案就不符合公平正義。
很有趣哦，這個邏輯，你必須要嚴格遵守下列事項：
正式提案 -> 公告、找人參與。 (O)
你不可以是以下的方式：
先找人參與形成提案 -> 正式提案 -> 公告、再找更多人參與。(X)

今天的事情就這麼簡單，
打圈的那個可以叫部門活動，即便像那個慘兮兮的保齡球只有不到二十個人參加，
而提出保齡球方案也只有少數人，當然是"某些"長官首肯的。
打叉的這個不可以叫做部門活動，因為你在形成提案的時候，沒有先知會"某些"長官，
即使討論地很開心的有其他長官，所以正式提案不該正式，公告也不算知會部門。

因為"私底下"邀請人參與，對那些未受邀請的人是不尊重，即使提案、公告都不算尊重，
同時你不能使用"群眾暴力"，要挾持民意硬把這個提案申請部門經費，
原來二、三十個人決定的提案就會形成所謂的"群眾暴力"，好棒的解釋。

而少數人決定的提案，就完全尊重其他沒能參與決策過程中的同仁，
同時由於是"少數人"決定，當然就不構成所謂的"群眾暴力"，
於是乎就不會有不被尊重或是被群眾暴力欺壓的同仁產生不滿。

----

結果變成我們這幾個一開始說要吃烤肉的人在破壞部門氣氛，在破壞遊戲規則，
拜託，我們何德何能啊，膽敢挑起破壞部門和諧的大旗，搞陳橋兵變啊。
如果真的覺得這樣很不恰當，可以公開表達意見，可以否決，也可以跟大老闆討論，
私底下搞小動作，訓人罵人，放話說不給部門經費，我不知道這樣算什麼。
你講的話，你發的脾氣，大家心裡都有底，不好看啦，
不過就是個部門活動而已，可以鬧三天，誰有那個時間跟氣力陪你玩，
還得要小心翼翼不要惹火在氣頭上的你。

是什麼都嘛是你在說，沒有禮貌，不會做事，幼稚，自以為是，還有什麼？
對啦，你幾歲！？

很累人啦，真的，除了工作之外。

----

事情是很簡單的，複雜的是人，人哪 ..... 太複雜 ~